3月20日，集团管理人员大会在3#办公楼4楼会议室召开，集团领导及各单位中层以上管理人员、管理专工、师二级以上及副主任科员二级以上管理人员参加会议。集团副总经理、轮值CEO郭彦超主持会议。

郭彦超对自2018年11月份启动并实施的用人制度改革、干部竞聘工作进行了总结回顾。分析了改革对企业发展的积极影响，同时剖析了本次用人制度改革过程中，部分竞聘人员存在的弊端与不足。

集团董事长孙洪海从国家政策和金融、环保形势，分析了企业进入新阶段后面临的压力与挑战。从四个方面对明化当前及未来发展理清了思路，指明了方向，制定了措施。

一、推进三项制度改革回顾。

2018年11月明化启动三项制度改革，并确定2019年为改革元年。三项制度改革排在首位的是企业文化重塑，这是思想认识方面的改革、提升，我们的思想认识必须在原有基础上做大的转变。过去的六年，面对国家由工业化向现代化快速转换过程中所带来的一系列问题，如果不是全力以赴谋发展，结果就只会是被动出局。虽然我们已取得的工作成果得到相关政府部门认可，但我们必须清楚认识到自身存在的严重问题。正是看到了问题所在，所以才下定决心启动三项制度改革。 

没有改革就没有未来，我们坚持用创新的思维谋划发展大局，才有明化发展的新阶段，才有了下一步迈向高质量发展的基础和机会。企业发展如逆水行舟，不进则退。五年半前，我们认识到，企业要想可持续发展，只有硬邦邦、冷冰冰的制度，没有强大的文化认知是根本不可能的，只有二者兼顾，才能相辅相成，促进企业持续发展。所以我们坚持以文化人，以儒化人，依法治企。没有文化作统领，我们走不好、走不远；没有制度作保障，当下的事情就干不成、干不了。儒家和法家思想都是中华优秀传统文化的构成部分，二者不可偏废，必须兼而有之。

此次用人制度改革，力度大，我们从中发现了一批好苗子，但是也存在着一些瑕疵。我们需要进一步优化干部队伍，打破官本位思想。各生产单元、直属部门的分配制度改革要一个个推进，对于工作跟不上来、浑然不觉的，要坚决处理。全体管理人员要提高认识，快速行动起来，实现由被动到主动的转变。

内部分配制度改革正在顺利推进，按照由内而外、成熟一个搞一个的模式，逐渐激发出各个单位的内生动力。

二、对当前发展阶段的认识定位和未来发展定位

过去一个时期，经历过行业的深幅调整，业内形成了强者恒强的态势，这个态势依然会持续。从发展质量上看，我们与先进企业还相差很远。新甲子是新明化的新开端，不仅是时间上的新开端，也是事业上的新开端。过去这几年我们一直在为保生存奋斗，未来发展之路还很遥远，但是由于前几年工作成果的沉淀和蓄势待发，一年后我们将迎来根本性的转变。宁阳项目、本部动力调整、明秀环保公司、均四项目及各项技改项目都将在未来一年左右投产达效，必将带来经济效益的大幅度增长。且经济效益的增长远大于规模的增长。现阶段我们要认识到外部快速调整，强者恒强，弱者淘汰；内部快速、高质量、轻资产的发展时期。这是我们当前发展阶段的认识和定位，我们正向着高质量发展的目标迈进。

三、当前和今后三到五年发展所面临的问题与瓶颈

一是产品结构单一，基础化工占比高，经营风险大；二是明化老系统改造尚需时日；三是银行融资进入瓶颈期；四是包袱沉重严重制约效益；五是人员过多导致劳动生产率低；六是老系统改造牺牲部分产能；七是安全环保仍将是风险点甚至生死线；八是管理人员思想僵化现象依然存在；九是“新三高”布局仍处在起步阶段；十是高层、中层和基层的文化认知有差距。

四、突破当前瓶颈、迈入全新发展阶段的措施

一是着力对内持续深化改革；二是着力对外开放引进；三是着力推动已经开工项目的建设进度；四是着力破解银行融资瓶颈和债务负担过重的难题；五是着力通过对内搞活，减少、压缩甚至取缔外协队伍，实现部分过剩人员的消解与安置；六是着力确保现有生产系统的安全、环保与稳定运行；七是着力解决技术人员待遇偏低的问题；八是着力持续推进“新三高”战略，形成生产一代、储备一代、研发一代的格局；九是着力弘扬优秀传统文化；十是着力推动依法治企，打造强大的、令行禁止的执行力文化。

最后，孙洪海对大家提出三点要求。一要养成深入现场，坚决执行的工作作风。坚决不做作风浮躁的当权派，管理人员必须牢记深入现场。二要养成“行有不得，反求诸己”自我提升的强大意识和思想认知，防止固步自封、自我淘汰的现象发生。三要养成持续学习提升的习惯，持续不断的学习，是提升个人思想认知格局、推动个人事业进步的先决条件。

孙洪海讲到，伟大时代蕴含伟大机遇，伟大平台成就伟大事业。这需要各位管理人员持续学习，提升思想认知和格局，认清企业发展短板，找到补齐短板的措施，深入现场，坚决执行，加强管理，扎实工作，并在遇到问题时“行有不得，反求诸己”。只有这样，我们才能实现企业快速、高质量、轻资产发展。